新零售品牌的未来发展趋势，新零售的本质和打法详解。

新零售品牌的未来发展趋势概述：

• 随着消费者需求的增长和数字技术的进步，五种零售商模式将蓬勃发展:“生态系统玩家”、“规模斗士”、“价值冠军”、“搭便车者”和“区域宝石”。
• 不符合这些模式的零售商有失败或被收购的风险。他们通常分为两类:“传统的落后者”和“令人兴奋但不可持续的创新者”。
• 这些脆弱的公司可以通过解决规模、创新和以数据为导向的消费者理解方面的缺陷，转向一个成功的模式。

零售业的规则已经从根本上改变了。这个行业的成功往往取决于你是否比直接竞争对手更强大。在当地排名第一或第二的熟练经营者往往享有更高的利润率。以美国杂货为例，在历史上，拥有强大的本地相对市场份额的零售商实现了4%或更高的营业利润率，而处于弱势地位的竞争对手只能赚取其中的一小部分。

然而，在这个消费者需求不断增长、数字技术不断进步的时代，地方政府的领导作用只是成功模式的一部分。首先，要创造出与众不同的产品、无缝的服务水平和有意义的品牌，以保持如今的连胜势头，零售商还必须擅长快速创新。

此外，很明显，他们必须掌握数据分析，以理解并取悦那些要求越来越高、越来越难以归类的客户。行业领导者发现，同样的数据技能已经成为劳动力成本管理、供应商谈判和减少库存缩减等领域成本削减计划的关键。分析也是他们赢得和保持在线和实体店流量的核心。

最重要的是，零售商需要一种不同类型的规模才能在未来蓬勃发展。毫无疑问，亚洲第一或第二的位置仍将拥有坚实的竞争基础。但对大多数零售商而言，本土影响力将不得不与一种更绝对的规模相结合——这种规模能够为前所未有的投资提供资金，以在行业数字化过程中保持与亚马逊(Amazon)和阿里巴巴(Alibaba)等公司的竞争优势。

这是一个不小的挑战。例如，全球最大的10家传统零售商在IT方面的支出占其收入的比例远低于亚马逊(Amazon)。亚马逊将数字工具、数据分析和其他技术视为其使命的核心，目的是进一步拉近与客户的距离。这种消费不足的累积影响——称之为他们的“it投资债务”——可能是惊人的。根据贝恩咨询公司(Bain & Company)的研究，平均而言，按照当前的支出速度，这10家最大的零售商在未来5年向IT业投入的资金估计将比亚马逊少1000亿美元(见图1)。

亚马逊在IT方面的支出甚至超过了最大的零售商，在未来几年将产生巨大的“IT投资债务”

投资者认识到，事关生死存亡的问题正在发挥作用。尽管许多股市近年来不断攀升，但对零售业中坚力量的估值却在朝着相反的方向发展;自2015年以来，大多数零售商的企业价值收入比每年下降4%。

许多零售商还有很多工作要做，以确保他们的未来。贝恩分析了不断变化的市场，发现了五种未来可能蓬勃发展的零售商模式。那些不符合这些模式的国家面临严重危险。

正如许多零售业高管非常清楚的那样，该行业面临的威胁是广泛的。以美国为例，我们计算出占整个行业利润池近30%的零售商目前面临风险(见图2)。

图2：美国近30%的零售利润面临风险

生态系统玩家

未来最强大的零售模式之一属于影响深远的“生态系统参与者”。这些公司为消费者建立了一站式的购物场所——浏览、购买、阅读、聊天、娱乐等等。它们的生态系统还为其他供应商提供了一体化的解决方案，为客户和服务(如物流、广告、分析和支付)提供接入。

作为这一领域的先驱者，亚马逊花了四分之一个世纪的时间将其生态系统从零售扩展到娱乐(电子书、音乐流媒体、视频和游戏)、物流、云计算、市场、支付和其他领域。现在，它的外部延伸包括一个海运部门、面向教师的数字教育内容共享(亚马逊激励)、政府供应等等。

这种模式的兴起对零售业有着巨大的影响。每年通过亚马逊生态系统的商品总价值估计超过4000亿美元。但与阿里巴巴逾8000亿美元的生态系统相比，这就相形见绌了。阿里巴巴的生态系统帮助亚洲成为了这一现象的精神家园。

阿里巴巴的生态系统现在扩展到c2c和b2c市场(淘宝、天猫和全球速卖通);金融服务和支付(通过与蚂蚁金服的关系);物流(Cainiao);旅行社平台(Fliggy);以及实体店(例如Hema)。

对于所有的生态系统，成功源于“粘性”客户体验。对于阿里巴巴来说，整个平台上的电子支付和单个客户id是粘合剂。在亚马逊的例子中，它是Prime loyalty program和它的快速免费送货服务。“我们相信，我们不是在与亚马逊竞争——我们是在与Prime竞争，”一家资金雄厚的零售初创企业的首席执行官最近表示。对于其他人来说，sticky服务是聊天甚至是游戏(参见图3)。

图3：生态系统对购物者和零售伙伴都有利

生态系统的参与者约占美国行业利润池的五分之一。在IT上的巨额支出和快速的创新应该能使它们通过从竞争对手零售商和邻近市场吸引更多流量来扩大市场份额，同时继续有效地扩展到企业对消费者、企业对企业、甚至消费者对消费者的领域。

但作为一个生态系统并不能保证增长和盈利。有被另一个生态系统取代的风险。例如，在中国的阿里巴巴(Alibaba)、美国和西欧的亚马逊(Amazon)手中，这种情况一直发生在eBay身上。

规模战士

如果他们不能成为生态系统的参与者(很少有人可以)，今天的大型零售商渴望成为“规模战士”。“遵循这种模式的零售商能够获得绝对规模，并在当地相对市场份额中占据领先地位。因此，很大一部分行业利润通过他们的支出流入:贝恩研究(Bain research)表示，他们约占该行业美国利润池的三分之一。

成为规模斗士的门槛在零售领域各不相同，但总的来说，它们已经足够大，能够为自己的全渠道和数据分析能力提供资金。一些公司将利用并购或合作关系来发展大宗业务，例如2016年合并的国际杂货商Ahold和Delhaize。合并后的集团Ahold Delhaize第一年的预估销售额为620亿欧元，并得以降价，这得益于多个品牌的购买力增强，包括美国连锁食品公司Food Lion、Stop & Shop和Giant。与此同时，英国的特易购(Tesco)和法国的家乐福(Carrefour)也通过2018年战略采购联盟(strategic purchasing alliance)实现了虚拟规模。在整个行业，可能还会有更多的交易。

规模斗士有潜力在未来通过有机增长和并购变得更大。然而，规模并不是它们唯一的决定性特征。尽管他们规模庞大，但他们行动迅速，而且善于创新，这得益于他们在IT领域的巨额投资。为了保持他们的强势地位，他们需要保持这种创造性的优势，同时小心地管理网络和实体店的流量，并多样化进入新的利润池。

价值冠军

另一种模式应该有一个安全的未来:“价值冠军”。“这些都是低成本连锁店，热衷于将节省下来的钱传递给顾客。但低价格是不够的。像Aldi、Lidl、Costco、T.J. Maxx和Primark这样的真正的价值冠军能够提供足够好的体验，但往往没有定价所显示的那么简单。产品上架时间不长，导致这些公司的库存投资减少;他们也往往不会投资于数字产品。

价值冠军企业将会成长，主要是通过开设新店，尽管在成熟的市场，它们需要管理过度扩张导致盈利能力下降的风险，并提防类似sku的价格战。为了在未来蓬勃发展，它们将需要在渗透率较低的市场拓宽分销点，降低供应成本，并进行创新，使其产品范围和价值主张更具吸引力。

搭便车品牌

“搭便车者”是在设计和产品开发等领域具有独特能力的一小群零售商。然而，它们目前缺乏必要的绝对规模，以跟上物流、IT系统、高级分析和其他能力方面的必要投资。为了解决这一战略挑战，他们通过与其他公司合作来扩大规模——实际上是“搭便车”。

零售生态系统已经充满了以产品为导向的搭便车者，他们获得了更多的客户和共享的服务，如果单独培养这些客户和服务是不经济的。例如，李维斯公司(Levi Strauss & Co.)和阿迪达斯(Adidas)通过亚马逊网站(Amazon.com)直接销售，还有一些规模较小的零售商使用亚马逊的物流服务或创建“小程序”，让用户无需离开流行的微信或支付宝应用程序，就可以和他们一起购物。

但也有其他选择。在其他零售商中经营特许经营是前数字时代的搭便车策略;这仍然是一条诱人的道路，法国电子产品和家居用品零售商达蒂(Darty)等公司的“店中店”实验就证明了这一点。

在美国，搭便车者目前占到利润池的近10%。从长远来看，如果他们能从人群中脱颖而出，他们会做得很好。这意味着要擅长产品开发和市场营销，特别是要保持在搜索引擎优化的前沿。

区域品牌龙头

与搭车旅行者一样，“区域性宝石”也缺乏绝对规模，而这种规模在该行业正变得越来越重要。然而，他们在当地强有力的领导地位在过去给了他们一个优势，并可能继续给他们中的一些人一个可防御的利基。

例如，供应链成本一直更多地集中在“最后100英里”，而不是“前1000英里”。“基于这个原因，区域性宝石往往比那些不太集中的本地玩家具有成本优势。区域性的宝石通常与客户有着深厚的联系，并且能够更好地适应当地的变化。他们经常通过对劳动力资源的基层了解、无处不在的当地广告以及对社区事业的支持而获得优势。

然而，这些优势都面临威胁。例如，在线玩家的产品种类要广泛得多，这正在侵蚀本地定制产品系列的优势，而数据分析正在产生对客户偏好的细粒度洞察，而这曾是“街头”本地运营商的专利。

对于区域性gem来说，最好的防御方法可能是在前线员工和支持他们的数字工具上投入更多，同时加强他们的客户关系管理。但有些人可能更愿意转向搭便车的模式，甚至是价值冠军的方式，尽管后者将是一条更难走的路。

遗留下来的落后者

那么，在目前情况下，那些不符合这五种成功模式之一的零售商怎么办?这些公司将面临艰巨的挑战，以满足未来的战略需求，大致可分为两类。

其中一个群体是“遗留的落后者”:曾经强大的企业在艰难时期陷入困境，因为它们难以适应市场变化。这些零售商发现很难增加收入或利润。它们仍可能实现短期利润目标，但通常是通过关闭门店、出售房地产和大幅削减成本来实现。

传统落后企业的高管往往专注于经营业务，而不是创新。他们提出的增量改进跟不上客户的期望。他们没有在数据分析上投入太多，部分原因是他们知道自己的团队缺乏利用数据分析的专业知识。

迄今为止，该行业一些最引人注目的受害者——如西尔斯(Sears)、玩具反斗城(Toys ” R ” Us)、RadioShack和德本汉姆(debenham)——符合历史遗留问题的落后描述。在通过不断削减服务水平而疏远客户之后，这些大公司最终进入了破产或破产程序。

传统落后集团旗下的公司可能在未来10年内难以为继。然而，有些企业仍有机会转型，找到一条通往可行模式的道路。

它们可以通过并购或与规模更大的竞争对手建立合作关系来实现这一目标，这些合作伙伴可能会提供它们自己难以提供资金的功能，从而让高管们能够专注于让公司的产品更有特色。另一种选择是，遗留落后企业的所有者也可以通过出售或现金经营企业来实现价值，直到竞争压力变得太大。

令人兴奋但不可持续的创新者

矛盾的是，另一群受到威胁的零售商如今却常常成为正面新闻。这些“令人兴奋但不可持续的创新者”之所以引人注目，是因为他们的先驱者——通常是数字驱动的——商业模式。然而，容易获得资本可能掩盖了这样一个事实:它们规模较小，缺乏合适的利润引擎来支持它们的持续投资。

这个小集团中的许多公司将在实现持续盈利之前被收购。其中一些已经被收购，比如在线市场Jet.com, 2016年被沃尔玛以33亿美元收购，以及在线宠物产品零售商Chewy，在2017年被PetSmart收购。对其他国家来说，财政支持最终会枯竭。

尽管如此，令人兴奋但不可持续的创新者可以通过勾勒出一条清晰的盈利之路而留在游戏中。英国的Ocado正是这样做的。作为一家在线杂货运营商，它无法建立足够的规模。因此，它转而专注于将底层软件卖给其他公司——本质上是将自己转变为一家有足够实力发展的B2B公司。它的仓库变成了事实上的测试和学习实验室，以满足这种可持续的模式。

所有零售商的必备品

未来零售业成功的模式——生态系统玩家、规模斗士、价值冠军、搭车者和区域宝石——抓住了一个不断变化的行业的新战略重点。它们可以帮助高管们坦率地了解公司可能的发展方向，以及他们可能选择的其他道路。

• 任何零售商都不能坐视不管。许多人不得不想出如何摆脱不可持续的处境。其他人需要在他们当前的价值主张上做得更好。尽管高管们将根据公司的起点面临不同的战略选择，但有五个必要条件可能适用于所有人。
• 今天就加强你的差异化，为更创新的未来做准备。模仿战略?抛弃它，培养你的个性。从战略上考虑下个季度以后，并预测未来的混乱。
• 专注于客户和他们的体验。使用独特的营销手段来增加流量(可能与他人合作)。关注客户旅程中最重要的部分，而不是你的销售渠道中面向内部的细节。
• 为技术投资寻找燃料。在不影响消费者体验的前提下削减成本。通过并购或合作来购买或借贷。加入一个生态系统，或者，对于少数人来说，自己建立一个。
• 使用数据来自动化更多的决策。构建主数据分析所需的功能。改变企业文化，对基本的产品分类、补充和定价等决策更加放手。把你最好的头脑集中在更复杂的挑战上。
• 加快创新。拥抱敏捷原则，比如跨功能团队和快速原型。通过复制风险投资技术，对资本支出采取更动态的方法。